¿Comprarías tus propios servicios? El ejercicio del "despido simulado" y la nueva supervivencia empresarial

Hace medio siglo, una compañía del Fortune 500 tenía una esperanza de vida promedio de 75 años. Hoy, esa cifra se ha desplomado a menos de 15. No es una anomalía estadística; es el síntoma de una era de  complejidad exponencial . Mientras las organizaciones tradicionales luchan con estructuras rígidas, las "Organizaciones Exponenciales" (como describe Salim Ismail) utilizan la Inteligencia Artificial, la impresión 3D y la biotecnología para pulverizar las barreras de entrada y escalar a ritmos antes imposibles. En este escenario de cambio vertiginoso, el Control de Gestión ha dejado de ser una tarea burocrática del departamento de contabilidad para convertirse en el sistema de soporte vital de cualquier empresa. Ya no se trata de vigilar el pasado, sino de asegurar que tenemos un futuro.

1. El Despido Simulado: De empleado a dueño de tu propia célula

Para entender el control, primero hay que cambiar el  chip  de la propiedad. El autor Francisco Javier Vega propone un ejercicio mental tan violento como revelador: imagina que hoy recibes a tu equipo —ya sea que lideres una  panadería  o un  departamento de cobranzas — y les das una noticia doble."La mala noticia es que todos, incluyéndome, estamos despedidos. La buena es que la empresa nos acaba de contratar como proveedores externos. Aquí está nuestro presupuesto anual (sueldos, telefonía, insumos, computadoras). Con este dinero, debemos entregar los mismos servicios que antes. Si nos sobra, es utilidad; si nos falta, quebramos"."En un milisegundo, dejas de ser un empleado para convertirte en un emprendedor. Al tener control real sobre tus costos y servicios, la necesidad de medir deja de ser una imposición externa y se transforma en una herramienta vital de supervivencia".Esta perspectiva transversal obliga a cada líder a dejar de esperar que "alguien más" desarrolle su control de gestión. Si eres el dueño de esa mini-empresa interna, el control es tu única garantía de no quedarte sin capital el próximo mes.

2. La trampa de la recolección: Medir es el hábito de "contarse verdades"

Existe una paradoja peligrosa en las corporaciones modernas: están inundadas de datos, pero carecen de información. Muchas empresas recolectan cifras de forma compulsiva, llenando carpetas y servidores que nadie consulta.Tener datos no es medir. Medir es el hábito de  "contarse verdades"  sobre lo que realmente está ocurriendo en la operación. Cuando no existe el hábito de revisar y analizar la información constantemente, la organización entra en una dinámica de "culpas cruzadas" donde todos sabían que algo iba mal, pero nadie se hizo cargo de la evidencia.El Control de Gestión moderno no busca culpables, busca  aprendizaje . Es un ciclo de mejora continua: definimos qué medir, recolectamos el dato, lo analizamos para entender qué estamos haciendo bien (o mal) y tomamos decisiones basadas en la realidad, no en la intuición.

3. Volar por intuición es un suicidio corporativo: El Cockpit del Líder

Utilicemos la analogía del piloto de avión. Ningún aviador profesional se asomaría por la ventana para "estimar" su altitud o velocidad. Necesita un tablero de control —un  cockpit — con indicadores críticos en tiempo real. Si estuvieras piloteando tu área hoy mismo, ¿cuáles serían tus  15 indicadores prioritarios ? No pueden ser solo financieros. Para no estrellarte contra la realidad del mercado, necesitas instrumentos que midan el "vuelo" operativo:

• Tiempos de respuesta del cliente:  ¿Cuánto tiempo real pasa desde el deseo hasta la satisfacción?

• Horas de consultor por proyecto específico:  ¿Estamos siendo rentables en el uso de nuestro talento?

• Tiempos de ciclo internos:  ¿Cuánto nos demoramos en realizar cada tarea crítica?

• Desempeño y falla de productos:  ¿Qué está funcionando hoy y qué requiere reparación inmediata?

• Calidad de respuesta:  No solo cuánto tardamos, sino qué tan efectiva es la solución.El desafío es claro:  Si no puedes listar y monitorear al menos 15 puntos críticos de información sobre tu gestión, estás volando a ciegas. Y en un entorno de complejidad creciente, el vuelo ciego siempre termina en colisión.

4. El Mapa Estratégico: Una hipótesis de causa y efecto

El control moderno se articula a través del  Balanced Scorecard (BSC) , pero no como una lista de deseos, sino como una  hipótesis de causa y efecto . El mapa estratégico conecta el aprendizaje con el éxito financiero mediante una cadena lógica:

1. Aprendizaje y Crecimiento:  Si mejoramos el conocimiento y las herramientas tecnológicas...

2. Procesos Internos:  ...entonces aumentaremos la eficiencia y bajaremos los tiempos de ciclo.

3. Clientes:  Esto nos permitirá reducir tiempos de espera y mejorar la retención...

4. Financiera:  ...lo que finalmente se traducirá en mejores rentabilidades y ganancias.El control de gestión es el pegamento que une estos eslabones. No es una herramienta de castigo; es el mapa que permite a todo el equipo entender cómo su aprendizaje diario se convierte, eventualmente, en dinero en el banco.

5. Cotización Ficticia: Visibilizar el valor de lo "invisible"

Un problema recurrente ocurre en las áreas de soporte interno (como informática). Al ser departamentos con sueldos ya pagados, el resto de la empresa suele pedir mejoras o desarrollos sin criterio, asumiendo que el recurso es "gratis" e infinito. La solución es la  cotización simbólica o presupuesto ficticio . Cada vez que un área pida un desarrollo, el departamento prestador entrega un presupuesto: "Esta mejora vale X cantidad de dólares".Aunque el dinero no cambie de manos, esta práctica genera un cambio psicológico profundo:

• Visibiliza el valor:  El área interna demuestra que su trabajo tiene un precio de mercado y que es competitiva.

• Modera la demanda:  El "cliente interno" deja de pedir por capricho al entender que cada solicitud consume recursos finitos de la organización. Es, en esencia, crear un mercado interno donde antes solo había burocracia.

Conclusión: El tiempo como recurso no renovable

En última instancia, el control de gestión es la administración del recurso más escaso que posee un líder:  el tiempo . Es el tiempo que dedicamos a medir para decidir, y a decidir para ejecutar. En un mundo donde las empresas mueren cada vez más rápido debido a la escalabilidad de la competencia, sistematizar estos hábitos ya no es una opción para los "ordenados", es la base para emprender y sobrevivir.Mire su departamento, su equipo o su propia función hoy mismo y hágase la pregunta definitiva:  Si tú fueras el dueño externo y tuvieras que pagar por estos servicios con tu propio capital, ¿comprarías lo que tú mismo estás entregando?Si la respuesta te genera dudas, es momento de empezar a contarte verdades y tomar el mando del  cockpit .